经销商要想在与厂家的较量中保持主动与强势，首先就是要把自身做成品牌通路。品牌不是商品的专利，经销商也应该有自己的品牌，经销商的品牌就是自身在“圈子里”的影响力与信誉度，自身的网络、营销、资金等若干要素组成了品牌的价值内涵。现在市场竞争愈演愈烈，品牌之战已不可避免！生产厂家都在不断加强品牌对通路的作用力，也就是所谓的通路品牌；而经销商也须努力把自己打造成流通领域的品牌型企业，即品牌通路。的确，好的品牌产品让优秀的经销商去执行流通分销，是一种“强强联合”，是整合厂商优势资源、实现利益“双赢”的基础条件，好比五粮液会选择“上海捷强”和“广东粤强”一样，但无论是厂家的通路品牌建设、还是商家的品牌通路建设都是为了能更好地为消费者服务。

  具有品牌效应的商贸流通企业，是生产厂家首选的合作伙伴，其建立的客户资源、关系资源，信用资源及较强的配送能力、分销能力等都是厂家之通路建设的有利条件。特别是终端环节上的“品牌商”，如果在本埠市场具有较强的实力和良好的口碑，那么，就自然增强了与厂方谈判的资本与地位，譬如一些企业在把产品推进成都终端卖场时，多数会选择“成都红旗连锁”，因为“红旗”在当地就是一块“牌子”！象家电领域的专营商店苏宁、国美等都做得不错。同样，如企业品牌的知名度与美誉度高，渠道商和消费者就容易接受，通路的建设也就顺畅些！为什么卖酒的都喜欢找“茅五剑”就是这个原因。

   事实上，品牌与通路之间是一种相辅相成的关系，通路能支持品牌发展，品牌也能促进通路建设，而厂商携手做好通路品牌与品牌通路，更将有利于通路的创新发展和保障厂商双方的利益共存，这一点厂家要重视，经销部更不能忽视。

   另外，经销商在与厂家的较量中，不能只固守不动，原地打转，还应积极拓展外埠市场，通过内外资源整合提高与厂家抗衡的条件，笔者认为，要做到这一点，以下几点非常重要。

   ● 摆正自己的市场位置：随着要经销商在区域市场的不断发展壮大，有的已不再是单纯的经销商角色，特别是那些已有了自主品牌的经销商，从另一角度讲，他们还是生产商，具有厂家代表的属性，这种复合型身份就决定了他们在开拓自己不熟悉的外埠市场时，首先必须端正自己的市场位置，而不能再以过去那种“找下线”的粗放手法去拓展市场。这里，这些大型经销商应该站在一个品牌开发投资与营运商的角度对市场进行整体的规划与管理。

   经销商具有内外市场开发能力，这是厂家非常看好的。

   ● 利用自己的网络渠道优势与外埠经销商实行资源共享与营销互补：一些大型经销商都有自己成熟的网络条件与社会资源，而这些或许都是相互之间所需要的。所以在离开了自己的一亩三分地后，完全可以通过资源共享的双赢模式来实现对外埠市场的拓展。譬如：你以前是做饮料的，现在准备白酒；而对方以前是做白酒的，现在准备做饮料。你以前的饮料渠道是对方最想要的，而对方的白酒市场也是现在你准备想拓展的！因而，拓展外埠市场时完全可以尝试在这些方面进行整合。从这一点来讲，即便厂家想控制你所掌控的本地势力，但你至少还有外埠市场作支撑啊！

   ● 建立正规化营销队伍：过去做代理时，有的凭着天时地利等条件可能在拓展市场时并没有花费多少功夫，甚者可以说还停留在作坊式、家族化经营模式阶段，更没有一支经过正规化训练与管理的队伍。但经销商要做大做强，要走出去，就得首先建立自己的营销队伍，并不断强化营销管理与品牌战略，方能立于不败之地，否则很难凭借过去的经验式手法成功拓展外埠市场，同时更不利于与厂家的谈判合作。

   ● 应高度重视品牌品质与品牌价值：现在不少经销商习惯上认为自己有成熟的网络渠道与运作市场的经验，往往就对品牌的价值与品质不太重视。就以高档白酒为例，我们经常会看到这样一种现象，那就是不少新品牌一旦离开了促销攻势销售就开始下滑或滞销，为什么会有这样的后果，因为他们虽然卖了个高价钱，但实质上不具备高档白酒的高品质与高价值，往往也多由于知名度不够或品质没有达到高档酒的条件，以至销售不畅。所以，一些自主经营品牌的经销商要拓展更广阔的市场，一定要注重品牌品质与品牌价值的提高。

   总而言之，经销商要想在与厂家的较量中保持优势，就应该从多方面去提高自己的地位条件，方能变被动为主动。