日前，商务部发布的最新数据显示，2006年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业，商务部预计，今后外资将继续加快进入我国零售业的速度。
　　
　　事实上，发展速度只是中外零售企业差距的直接体现，竞争力的差距才是双方最核心的问题所在。

　　竞争力差距

　　通常来讲，零售企业竞争力是指零售企业将人、财、物等资源动态组合并加以运用和管理的能力，经过不断学习和积累，最终上升为企业文化，主要体现为快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面。

　　快速扩张能力。目前，家乐福在中国拥有98家大卖场，包括好又多101家店铺在内，沃尔玛拥有184家店铺。2006年，家乐福新开33家店，沃尔玛新开15家店，麦德龙新开6家。以经营大型超市为主的11家外资零售商新开店铺数量超过100家，也超过了上年同期水平。相比，百联集团、大中电器去年店铺增长率仅为2%，深圳铜锣湾则为负36%。

　　营销技术能力。2006年连锁百强中，18家以国外品牌经营零售企业店铺数量增幅只有20%，不及100强平均水平，但销售规模幅增却达27%，高于100强平均水平。其中11家以经营大型超市为主的外资企业共经营567家大型超市，比2005年增加102家门店。单店销售规模为2.15亿元,同比增长5%，大大高于国内同业态店铺的销售。
　　
　　成本控制能力。商务部的一份研究报告指出，2003年中国零售企业的毛利率平均值仅为9%，而外国零售企业的则达到了24%，差15个百分点，表明中国零售企业的采购成本、物流配送成本的控制能力较国际领先水平差距很大。

　　财务运作能力。从内部融资能力来看，中国零售企业利润总额的平均值为1.5亿元，相当于外国零售企业均值的0.7%；利润率平均值为1.2%，较外国零售企业的3.7%低了2.5个百分点。资金周转率方面，中国零售企业为4.24次/年，而外国零售企业为6.25次/年；流动比率的均值中国零售企业为0.93，外国零售企业1.01。

　　中外零售企业品牌价值能力的差距更是不言自明。此外，在人才的争夺中，中国零售企业也明显处于劣势，外国零售企业凭借其优厚的待遇、完善的职业生涯规划、良好的企业氛围已率先赢得求职者的青睐，这反过来将加重中国零售企业高级人才短缺的矛盾。

　　原因何在

　　 业内人士普遍认为，抛开资金实力的差别，造成以上差距的原因在于国内零售企业心态比较浮躁、业态定位不准等。

　　零售企业心态浮躁可以从普玛的倒闭、家世界卖身、铜锣湾的失败等诸多案例中找到佐证，前二者急于扩张做大、抢占网点，结果导致资金链的断裂，后者还未在一线城市站稳脚跟就急于到二三线城市输出管理、做“高级二房东”，结果导致管理能力与开店速度的脱节。

　　凭借连锁经营做大是零售企业发展的一般规律，但在一个城市成功的店铺并不一定适合其他城市。例如，尽管二三线城市运营固定成本低30%，但是店内每平米销售效率也低45%。因此，在这些市场盈利比较难。假如零售商在第一线城市还无法盈利，将同样的方法照搬到其他城市也一定无法成功。

　　不能成功的因素还包括企业对业态定位的错误选择。麦肯锡最近发布的一份报告显示，中国大量的零售商不是依然处在亏损状态，就是勉强维持收支平衡。他们虽然知道消费者为什么购物和购买什么，但是并不十分了解他们购物的方式，造成销售业态同消费者实际需求之间的脱节。

　　“很多门店亏损的原因是选址错误、规模过大、库存过高、供应链臃肿，归根结底这些问题归咎于选择了错误的门店业态，无法满足当地消费者的切实需求。”麦肯锡大中华区包装品和零售咨询业务副董事谢长安表示。

　　国内一家位于回民聚集地的超市由于出售的全是清真食品，经过几年发展取得了不错的业绩。2004年，该超市宣布要在近20个省市至少开设50家超市。随后，这家超市开出的第二家超市由于不在回民聚集地，造成了与消费者实际需求的脱节，后来不得不改为便利店业态。

　　此外，在购物环境特别是服务上与外资尚有差距的国内零售企业必然会流失许多本来忠诚度就不高的消费者。记者发现，许多内资超市中，在员工用餐时间，消费者要想使用服务台边的微波炉，就必须与员工一起排队；而沃尔玛中的微波炉永远都是为顾客准备的。

　　或许，发展现代零售业并非大家想得那样简单，也并非“连锁发展、物流配送、电子商务”所能概括的。

　　如何解决

　　说到底，零售企业是为消费者提供商品的场所，如何最大化地满足消费者需求才是根本所在。规模小的企业同样可以做到这一点，并不一定刻意去扩大规模。麦肯锡的咨询专家表示，有一个办法可以在不扩大店铺规模的情况下，增加商品种类，那就是印刷店内商品目录，且大宗采购或特定商品送货上门的服务。不过，目前尚未见到有任何零售商在中国尝试此战略。

　　专家认为，在制定企业发展战略时，有能力的内资大型企业集团可以选择规模扩张，但中小企业应多关注盈利率，而不是市场占有率。否则，企业的规模扩张之日，很可能就是走向衰落之时，这方面的教训是深刻的。

　　其次，应注重不同店铺的业态变化或者是商品组合。在市郊，由于百货公司较少，所以超市与大卖场应提高服装、家居用品、装饰品等非食品类商品的比例。举例来说，在一家连锁超市的市区分店，食品与非食品商品的卖场空间比例为50％比50％，而在市郊分店就应为35％比65％。根据市郊人口结构的变化，超市中高档商品的比例也应减少。

　　麦肯锡大中华区从事零售咨询业务的董事张之杰也指出，零售商应该根据消费者的购物习惯，制订针对性的品类战略。了解哪些是消费者并不真正关心的事情，从而消除一些过度的投资或者是关注的元素。通过改善门店布局和货品的陈列方式，满足购物者的特定需求。比如在大卖场中设立一个儿童专区。

　　当然，政府目前给予了国内零售企业诸多必要的政策支持，以引导和帮助企业拓宽融资渠道，提高资金使用效率，突破财务资源的瓶颈。