谁该主导供应链？
　　武汉中百仓储总经理程军表示，一件商品目前从生产到销售，经过总代理商、地区代理商的层层剥离，利润早所剩无几。对零售商而言，由于货出同门，销售的商品难以实现差异化，企业陷入价格战，毛利持续下降。当下，超市企业的毛利平均只有15%左右，好一点的能达到18%，差一点的只有12%。
　　更重要的是，依赖供应商的供应链条让零售商几乎丧失了市场调节能力。程军指出，在商品价格上，多数商品由中间商供给，零售商很少与生产商直接接触，更谈不上了解成本构本、合理调价。在商品结构上，通常是供应商提供什么，零售商就卖什么。卖场里促销人员多半由供应商派出，零售商很难掌握顾客需求的第一手资料，调整商品结构比较困难。
　　据了解，即使零售商要调整商品，供应商出于库存等原因也会抵触，零售商往往需要花3个月到1年的时间。而在外资或是我国台湾地区的零售企业，这一时间仅为1个月左右甚至更短。
因此，在物美集团董事长吴坚忠看来，零售企业要想提升利润，在经营中变被动为主动，就“应转变为供应链的组织者”。
　　吴坚忠告诉记者，通过采购模式的改善，通过集中采购模式和配送中心的扩建，使物美成为一个从单纯零售商转变成自身供应链的组织者。通过优化供应链结构，不仅帮助企业降低了采购成本，同时还改善了与现有供应商之间的合作关系。
　　“生产商直接给我们供货，原来只占物美总采购量20％左右，通过我们有意识地压缩中间环节，到现在已经把中间商采购压缩到50％左右。此外，前30名主力供应商采购已经占到物美采购的25％。”吴坚忠还列举了一组数据，物美的综合毛利率2006年15.5％，2007年是16.3％，2008年是18.1％，到今年上半年已达到19.1％。

零售商话语权不够？
　　压缩供应链直接带来了企业利润的提升，物美的数据胜于雄辩。
　　国美集团董事局主席陈晓也意识到了零售必须对供应链进一步优化。他认为，零售业的最终经营模式还是应该是获取商品经营差价，而非从“苛捐杂税”中赚取利润,这就客观上要求零售企业应该有意识的去对供应链进行有效的组织梳理。因此，以供应商为导向的商业模式必将会随着零售企业采购模式的变革而改变。
　　而对于零售企业在供应链中的“角色”，业界专家黄静认为，零售企业越来越倾向于主动与供应商建立起战略合作关系。目前，内外资大型零售商都在努力构建自己的供应链体系，对于生鲜与部分百货商品的采购，这些企业在最大化的向产品的生产商靠拢，基本能够做到直采。
　　黄静还表示，像沃尔玛、TESCO等还构建了自己庞大的自有品牌商品体系，重现了我国计划经济体制下时的“自产自销”，值得内资零售商学习；对于一线品牌，这些大型零售企业也正在利用自身规模优势直接或以最短的链条与上游生产商建立战略合作关系，形成一线品牌的价格优势。
　　华普超市有限公司副总经理刘海斌也认为，超市企业通过有意识的梳理供应链，缩减其中不必要的环节，主动将上游供应环节有效地组织起来，的确可以帮助企业在激烈的市场竞争中占据主动。
　　不过，刘海斌指出，零售企业对于供应链的组织还存在一定局限性，对于超市经营的生鲜和部分百货商品来说，企业在采购的环节可以直接向产品生产商进行采购，比如目前政府提倡的农超对接，这在客观上也有利于超市企业充分发挥在供应链环节当中的组织作用。但是对于大部分一线品牌日化产品来说，绝大部分中小零售企业只能依靠各种形式的代理商、分销商来进行采购，可以说在供应链的这一环还没有足够的话语权，更不能承担起组织者的重任。

行业模式需探索
　　对于大部分零售企业来讲，在面对冗长的供应链体系时，基本上处于“有心磨刀，无力截断”的尴尬境地。不过，如果企业能够找到自身优势的话，在一定程度上也是可以实现对供应链条的有效组织的。
　　浙江供销超市与物美集团合作后，通过与物美采购体系的对接，在一线品牌商品的采购上，直接获得了与物美同样的价格优势。
    这在此前以浙江供销超市的销售规模是不可想象的。“像宝洁这样的厂家，给我们的价格就与物美一样了。仅这一项就为我们创造了上百万的利润。”浙江供销超市董事长叶耀庭表示，在被纳入物美体系后，不仅规范了企业经营，更重要的则是有效整合了资源，一定程度上提高了自身在供应链体系中的话语权。
　　同时，中小零售企业也是可以通过自身创新来实现对供应链条的整体改善的。北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川认为，比如超市发通过农超对接实现菜市场的超市化，从而打造超市生鲜的优势，树立起企业真正服务于百姓的亲情卖场形象，就在部分的商品经营上充分体现出企业的组织作用。
　　但是在记者采访过程当中，相当一部分零售企业尤其是中小型零售企业面对冗长的供应链体系，他们也只是敢怒不敢言，甚至还必须依赖目前的供应链来维持企业的发展。一位不愿透露姓名的零售商感慨道：“对于大部分一线品牌，我们本身就没有主导优势，甚至严重依赖他们。他们不向我‘磨刀霍霍’就已经不错了！”
　　在遇到自身发展瓶颈而不得不向供应链条“开刀”时，不同的零售商在整个供应链当中所起的作用也是不同的。
    另一方面，在供应链话语权上的大小也与零售企业自身的规模、影响力成正比。“宝洁有专门管理队伍与沃尔玛谈合作，决定品类的一定是顾客，顾客想怎么买，我们就怎么摆。”广州宝洁有限公司高级经理刘国维的一句话或许能从侧面表明，零售业要想最终承担起供应链条组织者的角色，还需要一个漫长的过程。
　　事实上，就算是对武汉中百这样规模已经不小的零售商来讲，供应链的优化也并不容易。程军清醒地认识到，这是一个系统工程，需要提高人员素质，调整管理机制，整合相关资源等，困难相当多。“特别是调整初期，多半会面临销售停滞不前的局面。只是，再困难我们也必须坚持，因为只有这样才能掌控自己的命运。”他说。