一、全国零售连锁行业创新升级的领军者
近年来，华润万家通过并购扩张和多业态协同等模式创新，经营规模和销售额持续增长，成为全国零售连锁行业创新升级的领军者，所积累的经验值得借鉴。
第一，多业态协同发展的商业模式。
多元是零售业发展的一种常态，是一种重要的模式。据中国连锁经营协会统计，全国连锁百强中只有16家企业是单业态经营，其他都是多业态经营。目前，华润万家旗下拥有13个独立品牌，其业态之多，在国内连锁业居榜首。
华润万家业态多元化把握三个主题词，即自主创新、并购和基础管理。零售企业自主创新是一个包含业态创新、管理创新、服务创新、品牌创新等多项战略维度在内的系统工程，而业态创新是非常重要的核心竞争力。业态创新是从根本上把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正或革新，且业态创新的背后，还要具备多业态的管理能力。同时，也要做好基础管理，因为不管做什么样的创新，最终还是要落实到商品管理、供应链管理等基础性工作上。
华润万家将形成以大卖场为主力，各具竞争优势的多业态组合格局。面对不同的商圈、人流、需求和购买力，华润万家对大业态进行细分，从而更准确地满足消费者的需求。比如定位中高消费市场的 Ole’超市，满足年轻消费者快捷、舒适、时尚体验的Vango便利店，区别Ole’的高端超市品牌“blt”，以及中艺、华润堂等。
第二，借力并购扩张与持续创新战略。
华润万家以往的发展升级都是借力并购实现。华润万家是一家具有并购基因的公司。2001年8月，华润集团全面收购深圳万佳连锁商业有限公司（即万佳百货）,并于2003年正式更名为华润万家有限公司。这是当时中国零售史上最大一笔并购案。随后几年，华润万家收购了南京苏果、宁波慈客隆、天津月坛、天津家世界超市等多家区域领先的零售连锁企业。华润万家借力并购不是简单推进规模和市场布局的扩张，而是同时实现了多业态的创新升级。
“十二五”期间华润万家将大力扩张。华润万家计划在2015年实现1550亿元的业务规模，总店面数将达到6592家，覆盖除西藏以外的中国大陆所有省份、直辖市，进入中国前三大零售企业的行列。预计在未来每年新开500-600家门店，将有60-80家为大型超市，大卖场仍是未来扩张的主力业态。
第三，构建共赢的供应链体系和战略合作关系。
零售企业之间的竞争已发展成为供应链与供应链之间的竞争。也就是说，处于同一供应链上的各方，包括制造商、供应商、批发商以及销售商必须协调一致。想要在市场竞争的风浪中屹立不倒，优化供应链的工作势在必行。而供应链优化的基础在于建立统一配送、采购的仓储基地。
覆盖全国的高效物流配送体系。华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。目前，华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。
第四，提升价值的品牌战略。
华润万家直接面对广大消费者，能准确把握市场需求，从而根据消费者需求的特点自主研发商品投放市场，延伸产业价值链。目前，华润万家超市自有品牌包括“润之家”、“简约组合”、“IF”等，主要涉及食品、生活日用品和服装类。自有品牌商品价格比同类领先品牌价格低10-20%，而利润要高出10%左右。自主品牌的开发，不仅让利于广大消费者，也使得华润万家的产业链和价值链向生产和营销等环节延伸，丰富了自身营业范围。
第五，全过程的信息化管理与网络平台探索。
华润万家是我国最早一批在企业运营中引入信息化管理的大型零售企业。在2010年“中国企业信息化500强”评选中，华润万家名列第80位，在中国零售行业中名列第一。
随着企业规模在全国范围内的快速扩张，2004年华润万家即与用友合作，引进新的财务系统。2010年，启动HR信息系统升级项目，引进行内领先的 PeopleSoft系统。随着网上购物群体的迅速扩大，华润万家也试水购物网站，弥补了零售这一传统行业在商务化上的缺失，同时也对实体店进行了有效补充。
第六，高效率的产品质量管理和食品安全控制体系。
严把质量关。华润万家制订了《商品质量安全管理体系》，并成立公司商品质量安全管理委员会，加强对供应商的管理、对其商品质量进行了严格把关。2009年的广州“猪肉精”事件中，华润万家猪肉销售额反而实现近20%的增长。
直采使农产品流通成本降低四成。农产品进入超市的传统的模式是，农民→当地批发市场→“二道贩子”→本地市场→供应商→超市，然后才到市民的菜篮子中，其价格至少翻了一番。而实行“农超对接”后，农产品则通过菜农或者专业合作社直接进入超市，可以降低四成左右的中间流通成本。华润万家已在全国16个省、210多个市县，建立“农超对接”基地60多个，涉及果蔬100多种。逐步将过去一段时间养成的坐商采购模式转变为行商采购，其采购商品也将从农产品扩展到日化用品、饮料、小百货等皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：种类。
华润万家荣获HACCP国际食品安全管理体系及绿色市场双体系认证。华润万家是深圳第一家通过双体系认证的零售连锁企业。HACCP是一项国际性食品安全管理体系的认证。绿色市场认证是由商务部和国家认监委联合推出的国家认证制度。通过双体系认证，促进了华润万家超市的硬件设施建设、增强了质量控制、提升了管控食品安全的标准，从而提高了华润万家的公信力。
第七，追求卓越和共建美好生活的企业文化。
华润万家的企业价值观是“诚信、尊重、服务、团队、高效、创新”。2011年初，华润万家向全国18万员工发布了《营造和谐员工关系宣言》。该宣言不仅首创零售业员工关系管理模型，更是零售业第一次系统地、全面地对员工关系管理进行了深入并详尽的诠释。
二、行业领军者的困难与问题
作为行业领军者，华润万家面临的营商环境与全国零售行业同行基本相同，既有机遇，也有不断的压力与挑战，进一步发展与升级也存在不少困难与问题：
第一，发展升级面临多重压力，利润空间日益狭小。与整个零售行业一样，华润万家也面临人工成本上升、能源涨价、房租上涨、融资成本上升、整体营商环境有待改善等等困难，加上同业和网上竞争不断加剧，企业利润空间不断收缩，目前平均利润率仅为1-2%。我国零售连锁行业可能正在重复过去家用电器等制造业过度依赖价格竞争的格局，不利于全行业的创新升级。
第二，“重生产、轻流通”观念不利于持续发展与创新升级。作为劳动密集型企业，华润万家在全国共有员工18万人，联系全国供货商1万余家，仅此一项，最低估计提供就业一百万人，加上上下游关联产业，估计提供几百万人就业；同时，华润万家还在对接三农、组织生产、促进消费、搞活流通、保障供应、改善民生等等方面发挥了积极作用。但是“重生产、轻流通”的传统思维观念难以避免地在政策、制度、社会氛围和媒体舆论等各方面表现出来，干扰影响企业的正常运营和创新升级进程。
第三，扩张地区布点与并购重组遭遇壁垒。统一纳税，即由连锁总部统一向其所在地主管税务机关申报纳税，这必将有效促进连锁经营企业跨区域发展。但在具体操作中，企业每进入一个新区域，都要设立新的子公司，造成企业的运行成本大大上升，特别是一些新开店铺的培育期的亏损不能得到税前弥补，成了制约连锁业做大做强的最大阻碍和瓶颈。此外，华润万家由于在法律形式上是外资身份，虽然是民族零售企业的代表，但也因此受到经营项目、市场准入、资金管制等方面的限制，有些并购遇到地方阻碍。
三、行业领军者的未来选择
面临全球化、信息化、网络化的外部环境，商贸流通业进入大变革大重组时期，华润万家正在布局谋篇“十二五”时期的发展战略，推进业态、技术和管理全方位创新，培育新的差异化优势，重塑核心竞争力，提升品牌和社会影响力。在提升产业链价值链地位、率先改变行业单纯依靠低价同质竞争格局方面，华润万家面临关键战略选择：
第一，进一步创新“多业态协同”商业模式，实现业态与技术及管理的全方位创新。“多业态协同”是华润万家的最大优势，面临同业竞争和很多复杂性难题，华润万家仍需要通过创造多种贴近消费市场的终端组合实现广泛的业态整合，强化核心竞争力；同时，还必须推进战略思维、经营理念、软硬件技术及管理模式的同步整合，为业态整合创新提供强有力的支撑。这需要一方面及时跟踪世界零售业新潮流新观念新模式；另一方面，强化专业化分工，加快业务和管理流程重组，外包非核心和后台业务，挖掘控制成本、提升效率的新渠道，创造创新升级的新路径。
第二，重组产业链、提升价值链位置，培育新的价值增值空间和差异化竞争优势。一是巩固自主品牌的优势，有选择地向微笑曲线高端创意设计等环节拓展升级；二是学习参考利丰和日本综合商社的做法，拓展延伸配套服务链条，参与配合壮大最具优势的第三方服务业，进一步优化供应链管理，强化商业的产业组织辐射带动作用，提升与供应商的战略合作层次，最终达到拓展新的配套服务、价值增值环节和利润空间等目的。
第三，提升全球资源整合能力，提升国际化经营水平。华润万家将继续发挥现有的人才国际化等优势，加快国际化接轨，打造聚集全球优势要素的平台，加快开放式创新步伐，包括优化面向全球市场的电子商务平台、利用香港中介功能加快“走出去”步伐、有选择拓展批零结合的国际化交易平台。
