产品差价是传统经销商最初的盈利模式，也是经销商发展过程中必须经历的基本模式。随着市场环境的变化，经销商的利润越来越低，为了赢取新的利润，大家在不断寻找新的盈利模式。那么除了价差以外，经销商还能赚什么钱？
赚厂家的
一般来说，厂家基本上不会向经销商发生逆向贸易往来，也就是说，只有厂家卖产品给经销商，收经销商的钱；我们还没有听说哪个经销商能卖产品给厂家，赚厂家的钱。但这里还是存在一个机会点，经销商可以用帮助厂家省钱的方式来赚厂家的钱。
【机会点】承包厂家开发市场的部分业务、替厂家开发经销商
【利润来源】厂家所支付的渠道费用、代理费用
【操作案例】案例一：帮厂家贴POP
安徽北部H市的经销商张老板主要做食品饮料生意，拥有当地市区内的500多家终端的直接配送服务能力。
2003年底，张老板的一个上游厂家推出了一款新的果奶产品，在厂家的整体上市案中，要求驻地机构的业务人员要在H市的500家终端张贴POP和横幅，至少要持续半个月。厂家在当地的办事处有6个人，全部出动跑各个中小型终端张贴POP差不多需要三天的时间，以每人每天平均工资100元计算，人员的成本就是：6×3×100=1800元；给每家店的小礼品平均费用约为4元，合计就是4×500=2000元；其他车辆杂费约500元。这个市场方案的执行成本是：1800+2000+500=4300元。同时还存在这样一个问题，这些POP张贴到终端后，平均保持时间不过5天，不是被风吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他厂家业务员给覆盖了。钱是花了，真正的效果没有多少，若要重新安排张贴，费用又得翻一番。
张老板由此受到启发，让手下的业务员对H市的各中小型终端进行了专项调查。调查表明：H市共有500余家中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POP，挂两条横幅。经过谈判，张老板每年给每位个体老板约价值600元的产品，然后取得每个终端POP及横幅的独家张贴权，并且利用自己的业务员在送货的时候进行POP张贴工作。最后有八成以上终端接受这个方案，毕竟一年多赚了600元。
调过头来，张老板又找到了自己的上游厂家，提出了下面的方案：H市有500余家中小型终端，张老板保证在这些终端的POP的张贴覆盖率在80%以上（每店一张），每个档期是10天，每次收取3000元的费用，一次多张及长期客户可以再打点折。超乎张老板的想象，7个大厂家有5个立即答应下来，因为这账谁都会算：一方面是费用要比自己组织业务人员出去张贴便宜，更为关键的是能保证覆盖率和持续时间。
张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月三个档期的名额爆满。张老板安排业务人员与各终端签署合同，自己再与厂家分别签署合同，张老板的盈利是：
1.收入。每次10个厂家，每月3次，共应收取费用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，实收85000。
2.支出。400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共支出费用：400×50=20000。加上一些因此给业务人员的奖金成本及部分地段好终端的后期加价，实际付出38000，每月利润四万多块。
截止到今年九月份，张老板在代理终端POP张贴上已经赚了20多万元的纯利润,提高了业务人员的收入，增强了员工的工作积极性。而且，张老板借此与一些原本没有往来的厂家搭上了线，为今后的合作打下了一个很好的基础。最重要的是张老板借此控制了H市的终端宣传阵地，为今后的盈利打下了基础。
【操作案例】案例二：替厂家开发经销商
宁波大通贸易商行主要从事食品经销生意，在整个浙江省的商圈内也颇有名气。近年来受大环境的影响，公司盈利状况下降严重，为此大通商行的刘总一直在寻找新的盈利模式。很多经销商寻找新盈利增长点的主要方式就是寻找新产品，刘总也不例外，但是新品越接越多，成活率却一直维持在一个较低的水平，所带来的利润增长也很有限。在频繁与各类厂家接触的过程中，刘总偶然发现了另外一个盈利模式——帮助厂家开发经销商。
一次经人介绍，刘总结识了北京某糖果厂的老板，这家糖果厂对浙江市场垂涎已久，也曾数次派业务员前来开发，但是由于业务人员对当地市场缺乏了解，加上产品在华东地区的知名度较低，厂家又没有专项的招商广告投放，一直没有招到经销商。经过分析之后，刘总觉得无论产品本身还是经销商政策，乃至市场趋势和市场空间，该厂家在浙江市场还是很有潜力的。于是就和这家糖果厂签下了经销商开发协议。随即，刘总联系了杭州和温州几家做糖果的经销商，向他们了解了浙江糖果市场的特性以及经销商对厂家政策的要求和期望值。然后，他联系北京厂家的老板，修订了针对浙江市场的经销商政策，并且专门印制了该厂家及产品的宣传彩页。
准备工作到位后，刘总开始一个一个拜访自己熟悉且适合承接糖果产品的经销商，向他们介绍北京这家糖果厂的情况，并且以一个老经销商的眼光进行了一番市场前景分析。本乡本土的熟人、入情入理的介绍和评价，使很多经销商消除了隔阂和警惕心理。这样，刘总一圈跑下来，已有9个具备一定规模的经销商初步表达了承接的意愿。接着，刘总将这9家经销商的基本情况做了一个情况分析列表，提交给北京厂家，再由北京厂家派业务经理赶赴浙江进行最后的洽谈和确认。在该厂家与经销商的合同签署后，刘总按约收取了首批7家经销商的开发代理费。接下来，刘总又开始为该厂家进行第二轮的经销商开发工作。整个开发代理项目结束后，刘总一共为北京的这家糖果厂在浙江开发了11家经销商，在福建（与浙江省邻近的城市）开发了3家经销商，合计收取厂家的服务费8万多元。
下一步，刘总打算注册独立的市场管理咨询公司，专门代理厂家的经销商开发任务，在相关媒体上进行软文和广告的同步投放，以吸引皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：的厂家，同时与江西和福建的同行联手，将这项业务复制开展。
【模式总结】
经销商处于厂家和终端之间，起一个连接作用。那么，要承包厂家开发市场的部分业务，一个根本的原则是为厂家省钱，这就要求经销商给两头都算好账，让两头都满意。更重要的是经销商必须有很完善的网络系统，同时具备很强的配送能力。无论是替厂家贴POP，还是为厂家做配送，都反映了经销商的一个发展趋势，要在一个渠道做得更专业。
替厂家开发经销商，要求经销商首先在当地有一定的影响力，这样才能说服别人，此外还要注意以下几点：
1.从自己的二批开发工作中总结经验，向现有合作厂家的经销商开发人员学习相关的专业技巧，建立起自己的经销商开发系统和业务流程。
2.通过直接拜访、参与本地商会的聚会等形式积攒人脉，建立关系，同时收集、了解相关资料。
3.对熟悉的经销商进行分层管理，建立经销商详细档案，并进行及时更新。
4.向厂家发布代为开发本区域经销商的信息，可以从熟悉或有合作的厂家开始。
5.制作宣传资料，在厂商集中的场合向厂家递送。
赚同行的
都说“同行是冤家”，现在经销商盈利下降的一个重要原因就是同行竞争激烈。那么，同行的钱该怎么赚？因为都是经销商，能够准确地把握其内在需求，这是赚同行钱的一个根本原因。
【机会点】经销商需要提升管理，但缺乏专业的外脑咨询服务
【利润来源】同行的培训费用
【操作案例】
武汉的周老板是做听装饮料起家的，近几年来公司开始发展壮大，在当地很有影响力。周老板的空闲时间多了，就开始琢磨起商道、人道，也整出不少道理来。闲下来与其他经销商老板一起聊天的时候，周老板独特的见解总是能令大家敬佩不已。时常有经销商找上门来向周老板请教皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：经营方面的事，也有些经销商接到新产品后会来听听周老板的意见。时间一长，周老板逐渐有了些名声，再加上周老板大大削减了产品线，专心做三个厂家的八个品类的产品，这样就与其他经销商少了许多冲突，也就有越来越多的经销商愿意跑过来向周老板讨教。当专家、当前辈的感觉有时候真不错，周老板经常这样想。
和其他同行交流得多了，周老板发现同行们的管理水平需要提高，需要外脑的支持，但目前国内的很多咨询公司是为生产企业服务的，还没有哪家咨询公司是针对经销商服务的。自己在经销商圈子里摸爬滚打十几年，要是说实战经验，那自己绝对有发言权，更为关键的是，这一年来，周老板已经陆陆续续给许多经销商进行过相关的指导和市场分析，也帮助这些经销商取得了不少成绩，已经形成了一定的知名度和影响力，等于就是干的咨询公司的活儿呀，如果是进行一个正式的产业化输出，不就能赚钱嘛！
于是周老板根据平时和同行交流的内容，进行了一个图表化的分析。
根据图表内容，周老板和许多经销商进行了深入沟通，绝大多数经销商都需要这样一个成熟的、系统的外脑来解决问题。在费用方面，每月三千块钱的咨询费用能够接受（特别项目另算），另外周老板也不像外面的咨询大师飘忽不定，都是本乡本土的人，且周老板也是扎扎实实做了十几年生意了，也称得上是前辈了，可信度当然要比外面那些咨询公司强多了。于是，周老板更加确立了这个项目的可行性。
在确定了客户的需求和可接受的价钱之后，周老板迅速注册了自己的咨询公司，以自己为主导，主要以经销商战略性的规划咨询为主，简单点的活儿就交给跟自己做了四五年生意的几个手下，同时开始在外联合咨询公司，引进讲师及购买行业资料。为了确保效果及影响力，周老板在初期只接受一些熟悉行业、熟悉经销商的单子，以确保成功。仅仅三个月下来，周老板的新公司光基本咨询费就收了二十来万，单独项目费七万多，在其他特色服务上还赚了三万多块，发展并稳定了二十多个客户，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相关资深人员，逐渐扩大领域，从而增加客户和利润。
【模式总结】
近年来，经销商外出学习的多了，这说明经销商管理水平需要提升，需要一个外脑。但出于盈利的考虑，很多咨询公司是把重点放在生产厂家上的。和这些咨询公司相比，经销商自身做“培训师”，更能把握当地其他经销商的内在需求，更熟悉具体的市场环境，从而给出更实际的指导方案，但给同行做培训，一个重要的前提是，“培训师”和“学员”的业务要错开。
赚员工的
如何激发员工的积极性，减少员工的流失率，是经销商面临的一个重要问题。实际上这些问题，主要是员工缺少发展空间。如果实现和员工的利益捆绑，一方面给员工一个自主发展的空间，提高其积极性；另一方面产品销量提升了，经销商获得的利润也就增加了。
【机会点】员工的创业心理
【利润来源】员工承包所带来的销量增长
【操作案例】
安徽安庆南汇贸易公司是一家以粮油、调味品经营为主的经销公司，与其他粮油经销商不同的是，这家经销商业务发展方式不是常规的开发下线客户和终端的办法，而是把自己的员工发展成下线客户，从而建立起一套全新的业务运营模式。
南汇公司的胡老板原来只是做个二批商，经过几年的努力,南汇公司已经是皖南地区最优秀的粮油经销商之一。但随着公司的不断发展，胡老板却发现了一个令人头痛的问题，公司的员工都变得很安逸，虽然销售人员的销售定量基本完成，可原先创业时的工作劲头却消失殆尽，整天一副懒洋洋的样子，而且三天两头地走人。经过调查发现，那些开始跟自己创业的业务员，感觉到有当元老的资本，自然工作不努力，而新来的员工因此觉得没有发展空间。
于是，胡老板开始制定一系列的业务管理制度，可是业务员对这些制度的接受度很差，始终提不起来员工的劲头。于是胡老板开始考虑一种全新的管理模式，把公司的产品按照新老产品进行划分，老产品继续使用现有的业务管理模式，而新产品则采取全新的业务模式，进行员工承包模式。也就是在现有的员工中发展二批商，从南汇公司所属的安庆和铜陵市场中提取出六个业务区，每个区设置一个独立经营门市部，进行内部招标承包，成为专署二批商，取代现有的二批商，直接操作终端。然后胡老板给每位业务人员十万元的启动资金，当然这十万元不是给现金，而是从每位业务员的十万元启动资金里先划出租营业门面和购置送货用电动三轮车的费用，再把剩下的八万多块钱折成货物，最后销售利润归承包的业务人员所有。
这个办法实施一个月后，局面大为改变。六位承包区域的业务员积极性空前高涨，每天忙着开发零售店和团购客户，还把家人都发动起来，一起开发客户和送货。随着业务量的上升，胡老板原来所提供的八万来块钱的周转资金显然是不够了，于是业务人员纷纷自己筹钱，这样胡老板又解决了一个业务量膨胀后带来的资金周转问题，销量大幅度提升了。下一步，胡老板打算进一步扩大业务承包的范围和区域，同时建立市场服务机构，专门为这些承包的业务人员提供支持型服务，进一步巩固合作关系。
【模式总结】
这种员工承包的业务管理模式并不是适合于所有的经销商，尤其是对业务人员了解不够，对行业把握不到位的经销商。在进行具体实施时，有几个方面特别要注意：
1.能放还要能收。市场归根结底还是经销商老板的，把市场放给员工做，其实也是在给经销商老板做市场，只不过换种形式罢了，出于安全考虑，放给员工的前提是要确保能收回来，这就需要经销商在把市场放给员工前，做好相关方面的安排和对接工作。
2.员工的担保制度。与员工的承包式合作，不可避免地要出现一些大额的财务往来，为了安全起见，要求承包员工有担保手续是必须的。
3.保障支持系统要到位。员工毕竟比不上老板，在生意运作方面还欠缺很多，作为老板，给予必要的支持是应该的。
4.分步骤实施。进行内部员工承包，应是分步骤实施，不可把所有业务人员都变成承包者，而应是逐渐扩大承包员工的数量。同时，在所承包的产品、区域、通路上也应该有所划分。主要是把一些新产品、新通路作为承包的重点，现有运作成熟的老产品，则没有太多的承包价值。
